Как найти ключевую проблему и запустить рост стартап-проекта с помощью инструментов трекера

В частности, я часто слышу такие фразы, как «плохие продажи» или «сотрудники не общаются друг с другом». Компания может рассказывать о своих трудностях, утверждая, что у них нет системы управления проектами, отсутствуют шаблоны задач, и работа ведется вручную, что приводит к низкому уровню цифровизации и значительному количеству рутинной работы. В более зрелых компаниях руководители часто упоминают проблемы с поставками, высокую дебиторскую задолженность, низкую эффективность горизонтальной коммуникации и конфликты внутри коллектива.

Например, отсутствие системы «Битрикс» в бизнесе не является корневой проблемой. Установив «Битрикс», как это часто бывает, мы не можем решить основную проблему, сдерживающую рост бизнеса. Причина чаще всего в том, что люди не хотят пользоваться этой системой.

В случаях, когда руководитель жалуется на сложности с автоматизацией процессов, как правило, проблема заключается в низкой мотивации сотрудников. Они не заинтересованы в развитии компании, не хотят налаживать горизонтальные связи и не стремятся к автоматизации и цифровизации. То есть у них отсутствует интерес и мотивация.

Поэтому нам нужно решать задачу с мотивацией сотрудников, внедрять определенную корпоративную культуру. Решив эту задачу, мы сможем автоматически устранить многие проблемы.

Заказчик обратился с проблемой низких продаж. Мы выяснили, что компания не может вовремя отгрузить клиентам нужные товары. Причина в том, что часто останавливается конвейерная линия. Почему она часто останавливается? Необходимо менять подшипники в оборудовании.

Проблема в том, что на производстве используют некачественные китайские подшипники, которые служат всего 3−4 месяца. Оригинальные детали работают год и больше, но они дороже. Производство работает по типу конвейера с пятью или шестью участками, и неважно, какой участок останавливается — вся линия останавливается, пока не будут заменены детали.

Производственники обращаются в финансовую службу с запросом на покупку оригинальных деталей. Однако у финансовой службы есть свой KPI — сохранить как можно больше денег на предприятии. У производственников KPI заключается в том, чтобы произвести как можно больше продукции, для этого они включают оборудование на полную мощность, что приводит к быстрому износу подшипников. Эти два KPI оказываются в конфликте.

В результате финансисты не выделяют всю необходимую сумму на оригинальные подшипники, предлагая вместо этого купить китайские. На первый взгляд, это позволяет сэкономить, но на практике время тратится на частую замену некачественных подшипников.

Для закупки оригинальных подшипников требовалась относительно небольшая сумма — около 100−200 тысяч рублей. Эти подшипники прослужили бы год, тогда как на некачественные тратилось около 30 тысяч рублей, но конвейер часто останавливался. Убрав проблему с остановками конвейера, мы подняли выпуск продукции на 40%, что принесло десятки миллионов рублей прибыли.