Как быстро расти зрелому бизнесу, эффективно работая с ограничениями
Стартап-студия проводит акселерационные программы не только для стартапов, но и для зрелых бизнесов. Например, в 2024 году мы провели акселератор Moscow Fast Track для Smart City компаний по заказу Московского экспортного центра, где помогли 10 отечественным компаниям, уже имевшим продажи в России, выйти на зарубежные рынки.
Рост стартапов — это буквально взлет ракеты, который у хорошей команды может произойти за месяцы. С подросшими и крупными компаниями все не так просто: развиваясь, бизнес обрастает ресурсами, что снижает гибкость и делает его более неповоротливым. В большинстве подросших и крупных компаний трудно быстро внедрить какие-либо изменения, так как уже существует много внутренних успешно работающих практик.
Станислав Триерс, эксперт стартап-студии «Открытые инновации», специалист по операционной эффективности и практикующий трекер для бизнеса, основываясь на многолетнем опыте работы с бизнесами, считает, что для роста взрослых компаний подходят все те же инструменты, что и для начинающих.
Мы пообщались со Станиславом о его опыте выращивания зрелых бизнесов и о том, как грамотная работа с ограничениями и фокусировка внимания команд может приводить компанию к хорошим результатам.
Рост стартапов — это буквально взлет ракеты, который у хорошей команды может произойти за месяцы. С подросшими и крупными компаниями все не так просто: развиваясь, бизнес обрастает ресурсами, что снижает гибкость и делает его более неповоротливым. В большинстве подросших и крупных компаний трудно быстро внедрить какие-либо изменения, так как уже существует много внутренних успешно работающих практик.
Станислав Триерс, эксперт стартап-студии «Открытые инновации», специалист по операционной эффективности и практикующий трекер для бизнеса, основываясь на многолетнем опыте работы с бизнесами, считает, что для роста взрослых компаний подходят все те же инструменты, что и для начинающих.
Мы пообщались со Станиславом о его опыте выращивания зрелых бизнесов и о том, как грамотная работа с ограничениями и фокусировка внимания команд может приводить компанию к хорошим результатам.
-
Станислав Триерсэксперт по операционной эффективности, практикующий бизнес-трекер, помог вырасти 300+ проектам и компаниям, самая большая компания с выручкой более 15 млрд руб., самый результативный кейс: рост выручки с 800 млн до 1,5 млрд; CEO TessTech, эксперт Фонда Сколково, ментор Московской школы управления «Сколково», сертифицированный эксперт ТОС, ex-инвестиционный директор международного венчурного фонда
Разница между эффективным ростом стартапа и взрослой компании
Прежде всего, у компаний разного масштаба разные цели роста. Стартапы растут, чтобы не утонуть и чтобы получить первые продажи. Поэтому они растут эффективно, проясняя неопределенность через множество экспериментов.
Большие компании чувствуют себя более стабильно и устойчиво, и в их фокусе внимания не быстрый рост через большое количество экспериментов, а генерирование прибыли минимальными усилиями.
Кроме того, получив продажи, особенно если есть крепкий стабильный канал, основатель, недавно переживший выход из турбулентности на стадии стартапа, может просто не иметь внутреннего ресурса, чтобы искать, как быть эффективным, а не просто получать прибыль. Любая прибыль в такой ситуации может ложно расцениваться как показатель эффективности.
Большие компании чувствуют себя более стабильно и устойчиво, и в их фокусе внимания не быстрый рост через большое количество экспериментов, а генерирование прибыли минимальными усилиями.
Кроме того, получив продажи, особенно если есть крепкий стабильный канал, основатель, недавно переживший выход из турбулентности на стадии стартапа, может просто не иметь внутреннего ресурса, чтобы искать, как быть эффективным, а не просто получать прибыль. Любая прибыль в такой ситуации может ложно расцениваться как показатель эффективности.
Классический пример компании, недавно прошедшей стадию стартапа: чтобы масштабироваться, они находят эффективный способ расти — и дальше растут только этим способом. Например, запустили рекламу — она сработала — заливают больше бюджета в рекламу — и так продолжают расти. Это работает, но часто это не самый эффективный способ роста, и компания упускает порой огромную прибыль, даже не задумываясь о том, как расти максимально эффективно, а не просто как получается.
Станислав отмечает, что основная сложность компаний, выросших из стартапов, в том, что так как их уже не мотивируют большие продажи и эффективность, у них нет горящей потребности собирать и оцифровывать данные, оптимизировать процессы на основе данных (а не из соображений удобства). Как следствие, они плохо контролируют как внешние, так и внутренние процессы. В таких условиях эффективный рост невозможен, и компания попросту застревает в своей зоне комфорта.
Для эффективного роста зрелой компании необходимо выйти из зоны комфорта и выявить главное ограничение.
Чтобы быстро улучшить результаты компании, в большинстве случаев нужно кардинально изменить подход, придумать и реализовать что-то новое, чего ранее не делали. Как правило, когда компания находит и преодолевает свое главное ограничение, она быстро делает скачок вверх.
Если компания, любая, растет медленно или рост не происходит, обычно можно выделить одну главную причину — одно ключевое ограничение роста.
Если компания, любая, растет медленно или рост не происходит, обычно можно выделить одну главную причину — одно ключевое ограничение роста.
Какие бывают ограничения во взрослых компаниях
Ограничения можно условно разделить на 3 группы.
-
Внутренние ограничения: не хватает мощностейКлиенты приходят, но компания не успевает обработать все заказы, обслужить всех клиентов, произвести необходимое количество продукции или оказать услуги на необходимом уровне. - Внешние ограничения: рынок насытилсяКомпания удовлетворяет существующий спрос, но этот спрос не растет. То есть, условно, есть определенное количество покупателей, и всё. Продать больше, чем количество имеющихся покупателей, невозможно.
- Ограничения времени: компании сложно адаптироваться к новым реалиямЧто-то неожиданное происходит, появляется какой-то «черный лебедь», и топ-менеджмент, команда компании не могут быстро адаптироваться к текущему состоянию рынка. В результате бизнес теряет клиентов, теряет выручку или стоит на месте, не может продолжать расти.
Как находить ограничения
Станислав подчеркивает, что всегда именно какое-то одно узкое место не позволяет компании здесь и сейчас зарабатывать значительно больше. Если найти это ограничение и разобраться с ним, происходит скачок роста. Всегда так. И как только произошел скачок роста — компания снова упирается в потолок — ограничение перемещается в другое место.
В любой момент времени в компании всегда есть только одно ограничение.
Например, у компании был персонал и оборудование, но недостаточно клиентов. Она осознала, что ограничение заключается в количестве клиентов, и нашла канал, с которого получает большое количество новых клиентов, что привело к резкому росту. В этот момент все сотрудники были загружены, а всё оборудование — задействовано; новое ограничение возникло внутри компании — в мощностях. Казалось бы, клиентов можно привлечь ещё больше, но обслужить их уже не получится — необходимо расширить следующее ограничение.
«Расширять ограничения — это не значит, что нужно покупать дополнительный станок или нанимать новых сотрудников, — комментирует Станислав. — Чаще всего, исходя из моего опыта работы с различными компаниями, можно добиться значительных результатов, просто эффективнее используя имеющиеся ресурсы».
«Расширять ограничения — это не значит, что нужно покупать дополнительный станок или нанимать новых сотрудников, — комментирует Станислав. — Чаще всего, исходя из моего опыта работы с различными компаниями, можно добиться значительных результатов, просто эффективнее используя имеющиеся ресурсы».
Так, в одной компании начали замерять, сколько времени сотрудники проводят у станка. Хотя они находились на предприятии в течение рабочего дня, у них были перерывы на курение, прогулки, обеды и так далее.
На основе замеров времени, проведённого у станка, сотрудники в системе учёта были обозначены цветами: зелёный — если время у станка оптимальное, жёлтый — если времени недостаточно, красный — критически мало времени. Эти разноцветные списки вывешивали на видном месте, и буквально за две недели выпуск продукции вырос на 10%.
Компания из этого кейса была довольно крупной, с хорошей стабильной выручкой в 3 миллиарда рублей в год. Однако выяснилось, что ресурсы использовались неэффективно. В результате удалось за неделю добавить 300 миллионов рублей выручки — это весьма впечатляющий результат.
На основе замеров времени, проведённого у станка, сотрудники в системе учёта были обозначены цветами: зелёный — если время у станка оптимальное, жёлтый — если времени недостаточно, красный — критически мало времени. Эти разноцветные списки вывешивали на видном месте, и буквально за две недели выпуск продукции вырос на 10%.
Компания из этого кейса была довольно крупной, с хорошей стабильной выручкой в 3 миллиарда рублей в год. Однако выяснилось, что ресурсы использовались неэффективно. В результате удалось за неделю добавить 300 миллионов рублей выручки — это весьма впечатляющий результат.
Как практики для роста стартапов помогают большим компаниям
Например, существует Customer Development, который позволяет стартапам лучше понять своих клиентов, изучить их проблемы и создать продукт, соответствующий этим потребностям. Большие компании, уже вышедшие на рынок, могут банально перестать изучать обратную связь от своих клиентов для доработки продуктов.
Еще одна полезная практика, которую перестают выполнять подросшие компании, — подсчет юнит-экономики. Для стартапа критически важно знать сходимость экономики, тогда как крупные корпорации часто не считают юнит-экономику, поскольку у них слишком большие объемы и сложно анализировать экономику на одного клиента. Кроме того, корпорации могут позволить себе миллионные, а иногда и миллиардные расходы на привлечение клиентов, получая при этом значительную прибыль, и в результате они могут вообще не задумываться об оптимизации бюджета. На практике, когда начинают считать, становится видно, что есть возможности для улучшения именно экономики на привлечение одного клиента.
Еще одна полезная практика, которую перестают выполнять подросшие компании, — подсчет юнит-экономики. Для стартапа критически важно знать сходимость экономики, тогда как крупные корпорации часто не считают юнит-экономику, поскольку у них слишком большие объемы и сложно анализировать экономику на одного клиента. Кроме того, корпорации могут позволить себе миллионные, а иногда и миллиардные расходы на привлечение клиентов, получая при этом значительную прибыль, и в результате они могут вообще не задумываться об оптимизации бюджета. На практике, когда начинают считать, становится видно, что есть возможности для улучшения именно экономики на привлечение одного клиента.
Алгоритм роста для взрослой компании
Станислав поделился, что как трекер обычно работает по определенному, достаточно стандартному, алгоритму.
- Определяем ключевое ограничение и решаем, как будем его расширять.
- Выбираем соответствующий процесс в компании, где находится ограничение.
- Определяем метрики, по которым сможем оценить эффективность этого процесса. Например, эффективность работы отдела продаж мы можем оценить по сумме продаж, количеству привлеченных клиентов и количеству проданных единиц товара или продукта.
- Затем мы находим метрики, которые влияют на эти результаты. Например, чтобы увеличить объем продаж, менеджеры должны совершать определенное количество звонков и отправлять определенное количество рассылок.
- Далее, мы не просто работаем в формате план-факт: говорим сотрудникам, что они должны продать до 100 миллионов, смотрим, что по факту получается, и мотивируем их — либо стимулируем, либо штрафуем, либо даем премию. Мы начинаем управлять процессом через метрики. Для этого метрики нужно декомпозировать.
В этом случае мы говорим: вы должны каждый день делать 5 звонков клиентам или отправлять 2−3 рассылки и так далее. То есть мы влияем на метрики, которые влияют на итоговый результат. Таким образом, наш процесс становится более управляемым и более прозрачным. И вот, к примеру, в какой-то момент мы понимаем, что больше звонков сделать невозможно — и тогда мы начинаем придумывать другие стратегии, чтобы этот процесс работал более эффективно.
Проиллюстрируем это рассмотренным выше кейсом с сотрудниками у станка. Показатель эффективности в данном случае будет количество выпущенной продукции. Метрика, которая напрямую на нее влияет, — это количество времени, которое сотрудник проводит у станка; для этой метрики есть базовый минимум. Чтобы влиять на эту метрику, нужно создавать условия, чтобы сотрудник более эффективно проводил рабочее время у станка. Также в этой компании мы, например, замеряем процент бракованной продукции.
А потом в рамках этого же кейса мы начали оптимизировать время работы оборудования, которое тоже иногда ломается и какое-то время просто стоит. Сейчас в компании планируем вводить регламент, где будет описано, что в случае сбоя ответственный за оборудование должен в течение 20 минут оповестить руководство. В течение 60 минут он должен предоставить решение, что необходимо сделать, чтобы оборудование снова работало: отремонтировать, закупить деталь, заменить деталь или предпринять другие меры. В данном случае мы будем работать с метриками: сколько произошло прецедентов, какие были реакции на прецеденты и в каком количестве, время реакции — и через эти метрики будем повышать управляемость процессами, что приведет к расширению ограничения и, в конечном счете, к росту выручки.
А потом в рамках этого же кейса мы начали оптимизировать время работы оборудования, которое тоже иногда ломается и какое-то время просто стоит. Сейчас в компании планируем вводить регламент, где будет описано, что в случае сбоя ответственный за оборудование должен в течение 20 минут оповестить руководство. В течение 60 минут он должен предоставить решение, что необходимо сделать, чтобы оборудование снова работало: отремонтировать, закупить деталь, заменить деталь или предпринять другие меры. В данном случае мы будем работать с метриками: сколько произошло прецедентов, какие были реакции на прецеденты и в каком количестве, время реакции — и через эти метрики будем повышать управляемость процессами, что приведет к расширению ограничения и, в конечном счете, к росту выручки.
Поможем ускорить коммерциализацию ваших проектов, свяжитесь с нами
